其实2022年初的时候，当时就有这个意识，在经历了几年“狼吞虎咽”式的投资之后，投资机构应该考虑沉下心来做做投后管理了。精细化的投后，不仅仅是监管和风控，更多的时候是服务和收益提升，属于更高一层的风险控制手段。

为此，我当时围绕着投后管理，还特意做了一系列的直播讲座，并且开发了一套“投后项目管理系统”，但直观的反馈来看，投资机构当时对于投后管理普遍重视程度不够，大家的重心还是一窝蜂地抢项目、募资。

有数据统计过，在股权投资的“募、投、管、退”四大环节，90%的时间和精力花在“募” 和“投”上。全国上万家私募股权基金中，投后人员比例低于10%，不足20%基金设立专职投后，而且设立专职投后的机构，投后团队普遍规模在1-5人。

所以行业现状就是，“募、投、管、退”，逐级弱化，募资完成就是胜利，投完资金就算完工。但其实VC/PE投资机构，本身也是创业，没有完成完整的“募投管退”三期基金，并不能算创业成功。

当时的直播讲座中，围绕着十个痛点问题展开了阐述，引起了投后团队的普遍共鸣问题，大家可以再回头看看，是不是还有同感？如果有的话，说明你们的投后管理还是浮于表面、例行公事。

1.项目投前称兄道弟，投后爱搭不理？

2.如何处理投后“监管”和“服务”的关系？

3.投前承诺的“投后赋能”只是固定的话术？

4.为什么投后团队最终沦为摆设，流于形式？

5.为确认某个项目的投资条款翻查一堆协议？

6.还在用土办法Excel表格管理投后项目？

7. 员工离职后被投企业就断了联系？

8.养一支专职投后团队划不划算？

9.投后团队的业务重心和能力集是什么？

10.花重金打造的投后IT系统最终沦为鸡肋？

很多时候，投资机构都号称建有完善的投后团队，但事实情况是很少有机构建立完善的投后管理体系并且成功运行。有人和有体系制度是两码事，没有把投后管理业务准确定位，有再多的人，也还是形式大于实质。如何建立成熟完善的投后管理体系，从被动式的投后监督，转变为主动式的投后服务，这才是投后管理价值最大化的第一要务。

为什么投前称兄道弟，投后爱搭不理？很多时候会发现，投资交割完成之后，投资方和项目的关系变得微妙，甚至渐行渐远。

我相信是很多投资人的切身体会，但又感觉无能为力，只能放任。究其背后原因，投前投后甲乙方角色转变是一个原因，投钱之前，看在钱的份儿上，你咋折腾都会认，或多或少都要认点儿怂，投资完成之后，角色可能就互换了。

再加上很多投资方在投资完成后，跟项目的关系维护的主要方式，就是例行公事要一下财务报表，开个董事会，监管属性大于服务属性，导致项目方对于投资机构也有本能的回避，并没有真正成为一家人。

要真正成为一家人，投后管理的服务属性一定要大于监管属性，服务是建立信任的前提。所谓服务，就是企业需要什么，我就结合自身资源提供什么。从总体服务上看，业务上的服务第一位的，能否给企业提供上下游的产业链资源。其次是三方增值服务，涵盖财务法务人力媒体税务再融资等等。

被投企业，特别是早期企业，在专业领域可能是擅长的，但在其他领域的资源其实是匮乏的，哪怕是做一下业务运营宣传，发发PR稿，术业有专攻，有没有专人负责，很多时候都感觉有心无力。

还有，我个人总觉得，课本上的那些所谓的投后管理措施，并不符合现实，什么加强被投企业的管理水平啦，什么协助被投企业制定战略规划啦，什么提升公司治理水平啦，这些偏向于战略管理咨询方面的所谓“服务”，伤筋动骨，连大公司都经不起折腾，就别为难投后企业了。

为什么“投后赋能”变成了一句空话？投项目的时候，如果大家都这么说，你不说就会感觉少了点儿什么，所以“投后赋能”到最后演变成了一句标准话术。

每投一个项目之前，每家机构的投资团队，都声称能够给企业提供增值服务，包括不限于自己团队有多么丰富的行业资源，自己的LP是某某上市公司等等。但实际上，能够为被投企业提供除资金以外的增值服务的，确实寥寥。

可以想象，投项目的前台团队和投后管理的后台团队，其实并不是一伙人，大家的KPI都不一样，开支票的是一群人，兑现支票的是另一群人，需要投资机构内部靠完善的机制来达成，否则就会给项目方满嘴跑火车的印象。

但另一方面，我也一直跟项目方说，除了钱，不要对投资人有过高的期待，哪怕是产业投资方，除非大老板牵头协调，甚至都不可能帮你搞定业务部门，能帮你牵个线认识一下，就算是仁至义尽了。你看小米，那么多被投企业，也只能靠对接会的方式，帮助企业和业务部门建立联系，用不用你的产品和服务，还得业务部门根据需要决策。

还有，为什么投后管理团队在大部分投资机构没有存在感？甚至会成为摆设？

首先是激励机制不健全，投后管理部门属于典型的后台部门，不像前台投资团队工作成果那么容易考核，投了多少项目，退了多少资金。而投后业务的权责利很难划分清楚，我是负责风险控制的，假如风险控制住了，有多少功劳算是我的？所以就导致大部分投后工作，就是例行公事要要报表，重财务法务，轻业务服务，流于表面。

最后探讨一个话题，养一支专职的投后团队，到底划不划算？

如果你只是把投后定性成为风险管控部门，定期要要报表、跟踪一下数据、汇总一个报表给合伙人过目……这属于成本中心，说实话并不划算，而且很难起到风控的作用。

但是你知道么？某头部创投公司，最赚钱的是投后部门！

增值服务从来都是双向的，其实被投项目如果充分开发后，将会是一座座巨大金矿，毕竟有谁的关系还能比股东和项目方的关系铁？

我不提那些FA、三方服务之类的常规赚钱模式，我就问一下各个投资机构老板，如果投后团队跟项目关系密切到一家人的程度，后续追加投资的确定性，不比去‘柠檬市场’上找新的项目更靠谱？而且依托被投项目产业链上下游的挖掘，新的投资商机，投后团队来做是最适合不过了。

这些非显性的收益，应不应该算到投后团队身上？

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